协会新闻
还有一条就是将产品或服务做到*致，让观众尖叫。
网上流传着雷军说过的一句话：“小米*大的挑战是如何不断做出让用户尖叫的产品”。几年前，小米将手机的性能做到*致，形成了百万“发烧友”级的忠实粉丝，让一个名不见经传的小公司迅速崛起，一举杀入智能手机市场，取得市场占有率第三的骄人成绩。2013年，志得意满的雷军曾与传统销售模式的领军者董明珠在亿万观众目前许下10亿世纪赌约。如今，约期未到，对赌双方的发展都出现了颓势，这也让这场对赌失去了意义。与几年前相比，雷军的那句话一语成谶，小米没有再能推出一款让人尖叫的产品，是重要原因之一。
尖叫的产品和服务一定要打破传统，发现并解决传统产品和服务无法抚慰客户的痛苦。小米手机解决了智能手机价格昂贵，山寨手机没有质量*的痛点，智能手机的另一大痛点是电池电量不足，难以支撑一整天的使用需要，三星曾在电池容量上进行公关，一些APP也来分一杯羹，但现在看来，还是后来居上的OPPO手机的快速充电笑到了*后。2016年一季度，OPPO手机以1600万部的销量，超越小米位居亚军。
尖叫就是在一个细分领域做到*致。必须在消费者心里占领一个独特的位置，这样消费者才能记住，于是经典管理学诞生了定位理论。不过在互联网时代，生搬硬套定位会害了自己。原因如下：
第一，定位这个战略，首先考虑的是竞争对手，是为了和竞争对手区别开。它不仅没首先考虑用户，还企图强力控制用户心智，而互联网时代的核心是用户体验至上，是开放和连接，这种强制占领用户心智的方法，已经不管用了。举个例子，有个企业将产品的包装和宣传资料全部改成绿色，准备将产品定位为“绿色建材”，顺应时代潮流，生意肯定更火吧。可是消费者根本不买账，坚持了一段时间，就偃旗息鼓了。道理很简单，“绿色建材”是你为了区别开竞争对手做的分类，不是用户心目里的品类划分依据。
第二，定位的理论基础是二元法则。管理大师杰克韦尔奇提出一个行业里企业要么成为第一，要么成为第二，否则没有做大的机会。比如，可口可乐和百事可乐，中国移动和联通。但互联网时代讲究的是长尾效应和赢家通吃，当第二是没前途的，只有第一才能活下来。可能有人会说，天猫和京东都做B2C电商，天猫第一，京东第二，京东不也活的好好的吗？其实它们根本不一样，天猫是平台型B2C电商，京东是自营型B2C电商，京东实际上是自营型B2C电商的第一名。我们行业之所以没有表现的那么突出，主要是因为市场集中度太低，产品同质化严重，产品销售半径短等因素制约，但这些问题都在逐步转变。
目前，我国建筑防水行业的主力是材料供应商，随着工业转型升级，供应的产品从材料到系统，还延伸到服务、金融等领域，但说到底，拼的还是产品及其延伸出的价值。定位理论的目标是想办法成为市场第一，而互联网时代的杀招是打造让用户尖叫的*致精品。以往企业间拼的是市场，攻城拔地靠的是营销战略、广告攻势和彪悍的销售大军，要成为行业*，这就是做行业第一的定位，这种强势定位模式在互联网时代就不管用了。比如说，按定位的说法，小米必须直销手机，什么小米盒子、电视、平板，都不能碰，腾讯也必须做QQ，做游戏、微信肯定不行，滴滴做了出租车之后，就不能坐专车、快车、顺风车，但实际情况是这些公司都成功了，为什么定位在互联网企业身上不奏效呢？这是因为成功的互联网公司大都是平台战略，也就是说，从单一品类单点切入，逐点放大，放大的结果就是成为平台型公司。什么叫平台？就是什么都做，变成基础设施。而在“定位理论”看来，这是做不好的，会让用户心智产生混乱。